Alle strategier opstiller flotte målsætninger. Færre anviser, hvordan målsætningen skal nås og endnu færre gør det på en holistisk måde, så alle virksomhedens medarbejdere kan se, hvordan de er en del af målopfyldelsen. Det gør det svært at lykkes. Her er, hvordan du bygger den den svære bro.

Strategiske målsætninger kommer i mange former og farver; fra finansielle nøgletal til de højtflyvende ønsker om at være de bedste/foretrukne til dette eller hint. Nogle gange har det taget mange, lange debatter i ledelsen at nå til målsætningen, andre gange er målsætningerne udstukket af bestyrelsen.

Fælles for dem er dog, at de kun udgør ét led i en strategi, for den er nødt til også at rumme en teori om, hvordan målet skal nås, for dels at kunne implementeres og dels at give virksomheden den bedst mulige ramme for at gøre den strategiske målsætning til virkelighed.

Sammensæt den rette brain trust til strategiarbejdet

Implementeringen starter faktisk allerede i strategiudarbejdelsen; des bredere funderet på tværs af organisationens funktioner, des bedre udgangspunkt for at løfte implementeringen. Derfor bør strategiarbejdet også blive til med inddragelse af ledelsen af hele organisationens funktioner, uanset hvordan jeres organisationsdiagram er bygget op.

Det er det, jeg kalder en brain trust: hver deltager kommer med en specialviden om både jeres interne forhold, kunderne, konkurrenterne og trends inden for deres felt og kan med deres respektive kompetencer bidrage til, at jeres strategi formuleres på så oplyst et grundlag som muligt.

Implementeringens gyldne regel

Med en god strategi er der skabt et godt udgangspunkt for at implementere de nødvendige aktiviteter – og nå jeres mål! Det sker dog ikke af sig selv. De typiske snubletråde er:

• En overvurdering af, hvor begejstret medarbejderne vil være for den nye strategi
• En undervurdering af, hvor lang tid indførelsen af nye processer eller en ny organisation tager.

Derfor er implementeringens gyldne regel: Det kræver (meget) mere end du tror! Mere forberedelse og omtanke af kommunikationen, flere gentagelser, mere tid og flere penge. Hvis du tror, at du overbudgetterer, så rammer du den nok meget godt. Og ellers kan du danse en dans, når det viser sig, at det gik mere smertefrit end budgetteret.

Her er det, der trækker tænder ud:

Medarbejderne har ikke været med i maskinrummet i tilblivelsen af den nye strategi. Derfor er det godt at gribe fat i forandringsledelsens værktøjskasse i forberedelsen af kommunikationen, for vi mennesker vil jo allerhelst at alt i morgen er ligesom i går. Begejstringen skal derfor oparbejdes, og dét kræver mere end tre powerpoint-slides og en bradepandekage.

Selvom strategier ikke behøver føre til hverken organisationsændringer eller indførelse af helt nye processer, så gør de det tit. Og den slags tager tid. Husk derfor at indregne store forandringer i virksomhedens økonomiske målsætninger, ellers står du som leder og præsenterer en giftig stress-cocktail.

Et godt tip er at lægge vægt på alt det, der forbliver det samme, og så have afsat mange og velforberedte ressourcer til at hjælpe medarbejderne ind i det, der er nyt i et realistisk tempo. Det giver både din medarbejdere og dig det bedste udgangspunkt for, at I lykkes med jeres strategi.

God arbejdslyst!